Hola Stephen, hábleme de su trayectoria y de cómo llegó a ser Director Financiero del Grupo HOYTS.
Primero me formé en KPMG, en Dublín, antes de venir a Australia con un billete de ida en 1992, sin trabajo ni alojamiento. En aquella época, había una gran demanda de contables extranjeros cualificados para hacer trabajos por contrato, y había muchos. Nunca había trabajado en la industria, pero a lo largo de los años desempeñé diversas funciones, desde la prospección de petróleo y gas hasta el comercio electrónico y los servicios creativos.
Lo bueno de venir de una Big Four como KPMG es que nada te parece demasiado grande ni demasiado nuevo. La experiencia que adquieres allí te ayuda a evolucionar en tus funciones de forma eficaz. Ahora, después de 32 años en Australia, soy Director Financiero del Grupo HOYTS. Ha sido un viaje increíble y he disfrutado con cada reto que se me ha presentado.
¿Puede hablarme más del Grupo HOYTS y de su cargo actual?
El Grupo HOYTS tiene dos ramas principales: la exhibición cinematográfica y la publicidad en pantalla. HOYTS explota 60 salas de cine en Australia y Nueva Zelanda y es sin duda la marca de cine más reconocida de la región. Val Morgan es una renombrada empresa de publicidad cinematográfica, exterior y digital en esos mismos mercados. Val Morgan representa a la mayoría de los operadores de cine en Australia y Nueva Zelanda y cuenta con una amplia red de medios de comunicación al aire libre, con una presencia cada vez mayor en la publicidad digital, que representa tanto a nuestra propia plataforma como a plataformas de terceros como LADbible, BuzzFeed, Tasty y Fandom... HOYTS y Val Morgan son marcas de entretenimiento icónicas que operan en Australia y Nueva Zelanda desde hace más de 115 años. Como Director Financiero, superviso los equipos de Finanzas, TI y Estudio Creativo de HOYTS.
Son muchos departamentos. ¿Le resulta difícil supervisar tantas áreas diferentes de la empresa?
Creo que hace que el trabajo sea más agradable. A lo largo de los años, he trabajado para diversas empresas en distintos puestos. He sido Director Financiero, Director de Operaciones, he trabajado en estrategia y en operaciones. He dirigido cadenas de televisión, equipos creativos y equipos de ingeniería. Ese amplio conjunto de habilidades, combinado con la mentalidad adecuada, te ayuda realmente a evolucionar, no sólo para apoyar a una empresa, sino para participar activamente en ella. Te permite contribuir a la toma de decisiones en todos los aspectos de la empresa, desde la marca y las ventas hasta las operaciones y las finanzas. Esta diversidad, creo, se está convirtiendo en una parte clave del valor del CFO moderno.
¿Cómo describiría el concepto de valor y cree que ha cambiado a lo largo de su carrera?
El valor significa cosas diferentes para cada persona, e incluso para la misma persona en momentos diferentes. Durante COVID, el valor para nosotros como empresa significaba supervivencia. Todo giraba en torno al flujo de caja. Aunque funciones como la de Director de Valor tienen su lugar, creo que cada líder debe centrarse en crear valor para la empresa. En esos tiempos difíciles, nuestro equipo tenía claras sus prioridades. Nos comunicamos abiertamente con nuestros interlocutores internos y externos, especialmente en los momentos difíciles, incluidos los despidos relacionados con COVID, al tiempo que garantizábamos un enfoque clave para mantener la marca viva y bien presente en la mente de nuestros clientes y mantener una tesorería positiva. Al priorizar eficazmente y trabajar en colaboración, no sólo sobrevivimos a uno de los momentos más difíciles para el Grupo, sino que salimos en una posición razonablemente fuerte, lo que nos permitió recuperarnos antes que las tendencias del sector.
Hoy el enfoque ha cambiado. El valor reside ahora en recuperar nuestro espíritu emprendedor, aprovechando las oportunidades cuando se presentan y actuando con rapidez y decisión para construir el negocio y la marca. Para crear valor real en una empresa, debemos asegurarnos de que haya claridad y alineación sin metas ni objetivos, y tenemos que seguir trabajando juntos, sin importar el reto, para lograr el resultado deseado.
Eso me gusta. ¿Puede explicarme cómo funciona en la práctica?
Soy un gran admirador del libro de Jim Collins “Good to Great”, así que para mí todo consiste en sentar a las personas adecuadas en los asientos adecuados del autobús. Una vez hecho esto, el equipo adecuado suele determinar el mejor camino a seguir.
Encontrar a esas “personas adecuadas” lleva su tiempo, sobre todo en las funciones financieras, donde la resistencia y la adaptabilidad son fundamentales. Pero es absolutamente prioritario. Si lo haces bien, todo lo demás encaja, incluso con algún que otro error por el camino.
Usted es Director Financiero desde hace poco más de seis años. Diría que el papel de Director Financiero se ha ampliado más allá de las responsabilidades financieras tradicionales?
Absolutamente. El papel de Director Financiero ha evolucionado y sigue evolucionando día a día. Participo activamente en áreas de toda la empresa. Por ejemplo, algo como el viaje digital del cliente no es solo un proyecto tecnológico o de TI, sino que está profundamente conectado con el marketing, las operaciones y las finanzas, ya que todo implica financiación y puede necesitar integrarse en los sistemas financieros. Además, si nos fijamos en la gestión de riesgos o la prevención del fraude, tradicionalmente pueden corresponder a las finanzas, aunque en realidad afectan a toda la empresa, incluidos los equipos de operaciones y tecnología.
Como he dicho antes, la colaboración es clave. Y para mí, como Director Financiero, adquirir experiencia consiste en desarrollar un conocimiento más profundo de la empresa y de mi equipo, generando confianza en su capacidad de ejecución. Esto nos permite desafiarnos mutuamente y encontrar y perfeccionar ideas juntos, para lograr mejores resultados empresariales.
¿Parece que el liderazgo y la creación de relaciones positivas son una parte importante del valor que usted impulsa?
Por supuesto, todo empieza con las personas. Gran parte de mi trabajo consiste en apoyar el desarrollo de mi equipo. Animo a mi equipo a aceptar retos y a salir de su zona de confort, porque ahí es donde se produce el verdadero crecimiento personal. Por ejemplo, rotamos periódicamente de funciones en la empresa para mantener el dinamismo y el interés. Esto no sólo mantiene a la gente alerta, sino que también amplía sus perspectivas y conjuntos de habilidades, lo que conduce a mejores resultados tanto para los individuos como para la organización. Cuando las personas se sienten apoyadas y ligeramente exigidas, están más motivadas, y esa energía genera valor en toda la empresa.
Cuando se trata de liderazgo, tu comportamiento -cómo te comunicas, respondes a los retos e interactúas con los demás- crea una norma para el equipo. A lo largo de mi carrera he aprendido tanto de personas positivas como negativas, lo que me ha hecho ser consciente de mi impacto en los demás. Un enfoque comprensivo y empático no sólo fortalece las relaciones, sino que también ayuda a generar confianza, colaboración y un compromiso compartido con el objetivo final.
¿Cómo hacer previsiones en un sector en el que la mayor parte de los ingresos -la venta de entradas- suele estar influida por factores que escapan a nuestro control?
No es fácil. Los profesionales de las finanzas suelen centrarse en el pasado y dedican la mayor parte de su tiempo a analizar datos históricos. Esto es útil para identificar tendencias, pero debemos centrarnos más en influir en el futuro para obtener mejores resultados. Con la tecnología y los datos que disponemos, podemos agrupar la información de forma que nos ayude a tomar mejores decisiones. Por ejemplo, en lo que respecta al cine, hacemos un seguimiento diario del rendimiento de las sesiones, las ventas de películas y los datos de la competencia. Esto nos permite tomar decisiones para ajustar la programación de los próximos días en caso de que una película tenga un rendimiento inferior o superior al esperado.
Aunque gran parte de nuestras operaciones se centran en el futuro inmediato (el día siguiente, el fin de semana o el trimestre), también trabajamos para mejorar nuestras previsiones a largo plazo. Ahora mismo, nuestra precisión disminuye significativamente más allá de los seis meses, pero incluso la gestión de los resultados para los próximos tres a seis meses tiene un impacto significativo en el negocio.
Y las consideraciones ESG, ¿cómo afectan a su negocio?
Los principios ESG son muy importantes, sobre todo para nuestro personal, aunque cada vez lo son más para los clientes. Como empresa privada, nuestras obligaciones de información no son tan onerosas como las de las empresas que cotizan en bolsa, pero las hemos asumido sin reservas. Nos centramos sobre todo en reducir el consumo de energía y los residuos, invertir en equipos energéticamente eficientes y estudiar las ayudas públicas a estas iniciativas.
También fomentamos la inclusión en toda nuestra organización. Más del 25% de nuestros empleados no hablan inglés como lengua materna, y nuestra Directora de Personas y su equipo hacen un trabajo increíble creando una cultura que celebra la diversidad dentro de nuestra plantilla. En cuanto a los clientes, ofrecemos proyecciones sensoriales, sesiones de subtítulos y sesiones de cine para padres primerizos con niños pequeños para garantizar que nuestros cines sean lo más inclusivos posible.
¿Cómo equilibra las prioridades a corto plazo con su visión a largo plazo, especialmente cuando factores externos, como el auge de Netflix y los servicios de streaming, afectan a su estrategia?
No cabe duda de que hay que hacer concesiones, sobre todo por la forma en que se modificó el calendario durante COVID. Al principio, teníamos una visión clara a largo plazo para gestionar los cines del futuro, que implicaba una evolución continua a través de nuevas experiencias, tecnología y ofertas. Cuando llegó COVID, nuestro horizonte de tres años se redujo rápidamente a sólo dos semanas. Ahora, volvemos a pensar en términos trienales, sopesando cuidadosamente las inversiones que aportarán un valor duradero.
También nos hemos vuelto más proactivos a la hora de buscar formas de diversificar el negocio del grupo, especialmente con el cambiante panorama del entretenimiento, que incluye el crecimiento de la competencia del streaming. También hemos realizado importantes inversiones en nuestro programa de fidelización y en el recorrido digital del cliente, con el objetivo de ofrecer una experiencia más fluida en todas las plataformas. Nos hemos expandido a géneros como el cine mundial, con películas en lengua no inglesa que ahora aportan más del 10% de los ingresos de taquilla. Más allá del cine, estamos invirtiendo en VMO, nuestro negocio de publicidad exterior, que tuvo un año récord de ingresos y beneficios en 2024, y desarrollando nuestros activos digitales para reducir la dependencia de los éxitos de taquilla tradicionales.
¿Qué estrategias tiene para seguir generando valor en el futuro?
Todo empieza por lo básico: ofrecer un servicio preciso, coherente y de calidad. Ésa es la base sobre la que construimos. A partir de ahí, nos centramos en que nuestro equipo financiero pase de ser un mero apoyo a convertirse en un verdadero socio de la empresa. Esto significa mantener relaciones sólidas y de colaboración con otros departamentos.
Una parte clave de esta evolución es animar a los miembros del equipo a poner sobre la mesa los retos y las oportunidades con un análisis claro, que incluya una descripción clara del problema, las posibles soluciones, los costes y el impacto en la empresa, ofreciendo orientación cuando sea necesario. Tanto si se trata de ayudar a alguien a ganar confianza en el trabajo en red como de proporcionarle estrategias para superar los retos, apoyar el crecimiento personal y la progresión profesional es fundamental para impulsar el valor a largo plazo.
¿Cuál cree que es su mayor activo como Director Financiero?
Me encanta el concepto de "Chief Value Officer", así que me gustaría decir que mi mayor activo es adoptar esa mentalidad de CVO. Se trata de crear valor no solo en mi puesto, sino trabajando bien con los demás. Siempre me han apasionado los números: contabilidad, economía y matemáticas eran asignaturas que me encantaban hace tantos años en el colegio. Pero también me he dado cuenta de que los mejores resultados se obtienen alineándose con equipos afines e integrando y creando equipos eficaces. La pasión por el trabajo y por las personas con las que trabajas también es importante: no se puede fingir durante mucho tiempo. Si realmente amas lo que haces y el equipo del que formas parte, darás lo mejor de ti.
